【リーダーに求める能力】 GoToキャンペーン という事例を用いて説明

【リーダーに求める能力】 GoToキャンペーン という事例を用いて説明work

こんにちはなほです。

かつて観光業界にいた私。

じつは今回のGoToキャンペーンにはとても期待しているのですが・・・

【リーダーに求める能力】 GoToキャンペーン という事例を用いて説明

GoToキャンペーンが大混乱。まだ細部の修正は進みそうですね

今回の事例を用いて、リーダーの必要な能力についてお伝えします。

 

GoToキャンペーンの混乱とは

私個人的には、施策よし、タイミングも絶妙で今しかないと思っています。

 

新型コロナの危険性は重々承知だとして、完全収束をまっていたら完全に手遅れです。

 

この施策が完璧でなくとも(そもそも完璧はない)『with コロナ』時代化のために動くには適しています。

 

私が残念だったのは他県の知事からの反対意見でした。

 

GoToキャンペーンの問題点

混乱している内容とは

  • 東京都のコロナウィルス感染者日に日に増えている
  • 地方自治体の知事がキャンペーンで感染の恐れのある人々の移動を促すことで自県の住民が危険におかされるのを黙って観ていられないと発表しだした。
  • 修正を検討、東京都は除外するという事になる。
  • 本日、今回の東京都を除外したことによる予約のキャンセル料については国が補助する準備を始めたと発表

 

キチント説明させて納得させられるビジョナリーなリーダーがかけていたということです。

 

そりゃ、そうですよね役人さんの仕事ですから。

では、どうすれば良かったのでしょうか。

 

リーダーシップを多方面に発揮させよう ビジョン✖民主的

期間が無かった、または感染者が増えるなどの想定外があったにせよ、きちんと説明をして長期ビジョンと効果を丁寧に説明すべきでした。(①ビジョン型リーダー)

感染者増加に対して数字を細かく提示すべきだと思います。(③民主型)

感染者数だけでなく、重傷者数や検査率ですね。検査数が増加していれば感染者数も増加します。

 

各地区の都道府県知事の声明について 時には強制力を活用

ここではきちんとした説明を事前にしていない事が、大きな問題。
(というか、実際は説明せずとも理解できていて欲しかった)

②コーチング型③民主型⑥強制力型

を発揮して、知事を指導、説得、最悪黙らせればよかったというのが個人的見解。

 

当然ですが、地方の最大の財源は観光業がメインであることは変わりありません。

また、タイミングとしてこの夏休み需要は、地方の観光地こそ実態を把握していますが1年の収益の6割方を稼げるときです。

 

多くの事業を救える時期(自粛3か月で体力の限界時に迎える夏休み)に、県外からの収入という収益最大化を逃す事がどういうことなのか、わからないなら多少の強制力は必要かもしれません。

 

東京除外の効果

除外ですが、補助はもらえないけれど公示価格で利用可能であるという事に気づいていますか?

今の状況ですと、差別や嫌がらせなどを懸念して東京の方は東京都内で遊ぶことになりそうですね。

東京都民は東京都に税金を落とす、ということです。

 

当たり前ですが、都道府県民の収入が一番多いのは東京都です。

 

沢山稼いでいる人が、税金として地方に落とすことが出来ないのは残念ですね。

 

そこは、サイコパス度を上げて小池知事が都民が都内で消費を促すアナウンスをしているのはさすがだと思います。

 

 

リーダーに求められる能力というのは

「リーダー」でウィキペディアで調べてみました。

先頭となるもの。「頭領」ならび「統領」の意味合いを持つ語として用いられることがある。
グループ、集団を代表、指導、先導、統率する存在

※ウィキペディア

 

リーダーシップには6種類のタイプが存在します。

 

リーダーシップにはいろいろな種類がありますが、心理学者のダニエル・ゴールマンはリーダーシップを次の6種類に分類しています。

① ビジョン型
② コーチング型
③ 民主型
④ 関係重視型
⑤ 実力型
⑥ 強制型リーダー

①ビジョン型

ビジョンを示し方向性を提示できるリーダー

変革が必要な場合や組織が急成長している場合に有効

部下が方向性を理解していない場合に実力を発揮する

理想論だという不満も上がることがある。

 

キング牧師の演説が有名ですね 『I have a Dream・・・』

 

②コーチング型

メンバーの能力を引き出すタイプのリーダー

メンバーのポテンシャルを最大化する

相手の性格や特徴を把握し、それを活かしたやり方を見出す

洞察力と高い傾聴力をもつコミュニケーション能力が必要

仕事の現状と理想との間に差がある場合に有効

部下の将来の成長を重視する傾向があるため直近の目標が達成には不向き

 

③民主型

意思決定プロセスにメンバーを参加させ、合意のもと仕事を進める

人の感情の動きを読み取る力が必要

利害関係が入り混じっていたり、手詰まりな状況にある組織に有効

改善はできても次元を超えたドラスティックな変革は難しい

 

④関係重視型

周囲と同じ目線に立ち、周囲からの信頼を得て、友好的な関係を保つ

自分の強みより弱みを素直に認め、これをメンバーに補ってもらう

メンバーが有能で、高い自律性を持っている場合に有効

「いい人」でいるばかりでは乗り越えられない壁があることも知る必要がある

 

⑤実力型

高いスキルで、背中で引っ張るといったタイプ

部下に対しては細かく指示をしたりしない率先遂行型

実力が重視される職場で、自分の技能や能力が他のメンバーよりも明らかに高く、自他共にこれを認めている場合に有効

部下のモチベーションが低いと逆効果になる場合もある

 

 

⑥強制型

強制的に指示命令する独裁型

緊急時、災害時にはこのタイプの指示が有効である

比較的単純な業務や、緻密な業務を遂行する場合に有効

業務効率が良く、短期間で成果を出すことができる

部下は自分で考える能力が身につかない

 

フィリピンでの外出禁止の際には、この多少の強制力が実行されました。現地でみていると悪いもんではないのだなと、日本と真逆なので感心したものです。

 

 

こちらの6つのタイプはリーダーシップの基本です。
これからの時代には問われてくる内容も多少は変化してきます。

 

人を動かす 新装版 (日本語) 単行本 – 1999/10/31 デール カーネギー (著), Dale Carnegie (著), 山口 博 (著)

オマケ 新しい形のリーダーシップを知ろう

今回は中央集権からの補正予算の実行についてのリーダーシップでした。

 

新型コロナウィルスの第二派などによる不確実性の時代には、ここ数年言われ続けている新しいリーダー像も必要となってきています。

 

やはり、新型コロナウィルスは変革を後押ししてくれる良い機会ということで、今後も学び続ける価値が高まっています。

 

明日も小さくても新しいチャレンジしますね!

 

 

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